หน้าหลัก > ข่าวและความเคลื่อนไหว
 
SCG ในสื่ออื่นๆ

กานต์ ตระกูลฮุน วางฐาน SCG ก้าวเชิงรุกสู้ผู้นำ AEC

วันที่ : 23 มกราคม 2555


 

จากประสบการณ์ในอดีตที่เป็นตัวบ่มเพาะความรู้และความเชี่ยวชาญสายธุรกิจเพราะกว่าจะก้าวขึ้นมารับตำแหน่งสูงสุดบริหารเครือซิเมนต์ไทยอย่างทุกวันนี้ได้ ต้องผ่านการฝึกฝนบ่มเพาะมานานนับ 10 ปี เพื่อให้มองภาพรวม Business Model ทั้งหมดขององค์กร ศึกษาจุดอ่อนจุดแข็ง แนวทางแก้ไข ตลอดจนกระบวนการทำงานทั้งองค์กรจนเก่งกาจและแก่กล้า รวมทั้งการบริหารคนและองค์กรในเครือ คือตัวตนของกานต์ ตระกูลฮุน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บมจ.ปูนซิเมนต์ไทย (SCG)

ภาพลักษณ์ SCG ขึ้นชื่อว่าเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม ส่งผานในรูปสินค้า บุคลากร การบริหารงานที่ทันสมัย โดยให้ความสำคัญกับการพัฒนาเครือซิเมนต์ไทยให้ไปสู่การเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรม เป็นแบบอย่างด้านบรรษัทภิบาล เพื่อเดินหน้าสู่เป้าหมายการเป็นผู้นำธุรกิจอย่างยั่งยืนในปี 2558

ในสายตาของกานต์ วิสัยทัศน์ไม่ใช่ Vision ที่มองแค่ปีต่อปี แต่ต้องมองไกลไปถึง 10 ปี องค์ประกอบที่แวดล้อมปัจจัยการทำธุรกิจทั้งหมด ขับเคลื่อนไปพร้อมดูความเหมาะสมของวัฒนธรรมองค์กร การลงทุนในธุรกิจที่ไม่ใช่ Core Business แล้วกิน Market Share เพียงไม่กี่เปอร์เซนต์อาจไม่ใช่แผนที่จะเดินทางไป ทั้งแนวคิดในการลงทุน ปรับลดขนาดธุรกิจที่ไม่เพิ่มมูลค่า ดึงบริษัทต่างชาติเข้ามาช่วยอีกแรงและการเดินสายโรดโชว์ต่างประเทศกลายเป็นกลยุทธ์หนึ่งในการทำธุรกิจมาถึงในปัจจุบันพร้อมกับฟอร์มมุมมองความคิดใหม่ ให้ความสำคัญกับการเปลี่ยน mindset ทั้งระบบ เปลี่ยนความคิดบุคลากร เพื่อให้ทันกับ กับดักกระแสทุนนิยมช่วยให้องค์กรเปลี่ยนทิศทางการบริหารงานมาเป็นลำดับ

ในปี 2554 โอกาสเปิดมากขึ้นสำหรับความท้าทายของการแข่งขัน เมื่อมองสถานการณ์รวมกันเป้นหนึ่งเดียวของอาเซียนงวดเข้ามาทุกขณะยิ่งต้องวิ่งเข้าหา SCG เข้าไปลงทุนทำธุรกิจในภูมิภาคอาเซียน เพื่อเป็นอีกกลยุทธ์ในการเติบโต โดยพิจารณาจากสภาพเศรษฐกิจ ตลาด และศักยภาพขององค์กร เนื่องจากตลาดในประเทศเริ่มถึงจุดอิ่มตัวขณะที่สัดส่วนประชากรในอาเซียนมีกว่า 500 ล้านคน เป็นตลาดที่กำลังเติบโตและมีความเหมาะสมในการลงทุนมากกว่าภูมิภาคอื่นๆ เช่น อัตราการเติบโตของเวียดนาม อินโดนีเซีย และฟิลิปปินส์ เป็นตลาดที่น่าเข้าไปลงทุน ซึ่งจะดูเรื่อง product innovation, process innovation และ business model innovation ซึ่งต้องสอดคล้องกับกฎหมายและข้อกำหนดแต่ละประเทศ

เป้าหมายที่ SCG ตั้งไว้ ไม่ใช่เป็นที่ 3 ที่ 2 แต่ต้องเป็นที่ 1 เจาะกลุ่มตลาดที่ยังมีโอกาสขยายธุรกิจให้เติบใหญ่พัฒนาสินค้า ยกระดับคุณภาพและมาตรฐานให้สูงขึ้น ใส่นวัตกรรมที่องค์กรมีอยู่ เพื่อสร้างความแตกต่างและเพิ่มการแข่งขัน มี brand name SCG สู่ตลาดอาเซียน เปิดอุตสาหกรรมระดับภูมิภาคก่อนไต่ไปสู่ตลาดโลก จึงต้องเร่งสร้างแบรนด์ SCG ให้ต่างประเทศรับรู้มากขึ้น สร้าง momentum ใหม่ และ distribution network ให้กับองค์กร

“เมื่อมองอย่างนี้แล้วต้องการเห็นภาพตัวเองเป็นอย่างไร เราต้องอยู่ในอาเซียนจริงๆ ก็อยู่จุดที่ไม่ใช่มองแค่ market share ต้องอยู่อย่างเป็น leader และถ้าจะเป็น leader เรื่อง financial return มันต้องได้อยู่แล้ว ถ้าไม่ได้ไม่มีใครเขาเรียก leader”

สำหรับปีนี้ เฉพาะกลุ่มธุรกิจ SCG ผลิตภัณฑ์ก่อสร้างได้เข้าซื้อกิจการในประเทศอินโดนีเซีย ได้แก่ โรงงานผลิตกระเบื้องเซรามิก PT Keramika Indonesia Assosasi (KIA) และ KohKoh Inti Arebama (KohKoh ผู้ดำเนินธุรกิจศูนย์ค้าวัสดุในประเทศอินโดนีเซียที่มีเครือข่ายร้านจำหน่ายวัสดุอยู่ถึงประมาณ 10,000 แห่ง) และธุรกิจปิโตรเคมีที่เข้าถือหุ้น 30 เปอร์เซ็นต์ในบริษัท CHANDRA ASRI รวมถึงมีกิจการที่อยู่ระหว่างการเจรจาอีกหลายราย หนึ่งในนั้นคือกิจการในธุรกิจซิเมนต์ ในอินโดฯ ที่ SCG สนใจและคาดหวังจะให้จบดีลภายในปีนี้ เพราะเป็นประเทศที่มีเศรษฐกิจขยายตัวอย่างต่อเนื่องในช่วงหลัง อย่างปีนี้คาดว่าจีดีพีจะเติบโตประมาณ 6 เปอร์เซ็นต์ มีประชากรมากถึง 240 ล้านคน

จากการขยายการลงทุนในต่างประเทศทำให้ปัจจุบัน SCG มีมูลค่าทรัพย์สินที่ลงทุนในอาเซียนคิดเป็นสัดส่วน 12 เปอร์เซ็นต์ของทั้งหมด คาดว่าภายใน 5 ปีข้างหน้าจะมีสัดส่วนเพิ่มขึ้นเป็น 20 เปอร์เซ็นต์ ขณะที่สัดส่วนการลงทุนในอาเซียนที่เพิ่มขึ้น เป็นไปตามวิชั่นองค์กรที่ต้องการเป็นผู้นำตลาดอาเซียนภายในปี 2515 (2558) เพราะกานต์เชื่อว่าต่อไปอาเซียนก็คือเซ็นเตอร์ของเอเซีย

โดยปัจจุบัน SCG มีการลงทุนในอาเซียนทั้งในอินโดฯ เวียดนาม ฟิลิปปินส์ และกัมพูชา ซึ่งนิยามผู้นำในตลาดอาเซียนก็คือต้องเป็นแบรนด์ที่คนในประเทศรู้จักดี มียอดขายติดกลุ่มผู้นำในแต่ละประเทศ โดยบทสรุปเมื่อถึงปี 2015 SCG ประเมินว่าจะมยอดขายไม่ต่ำกว่า 5 แสนล้านบาทอย่างแน่นอน จากช่วง 9 เดือนแรกปีนี้ที่มียอดขายแล้วกว่า 2.8 แสนล้านบาท แต่ที่นำหน้าไปแล้วคือ สินค้ากระเบื้องเซรามิกในกลุ่มธุรกิจผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง ภายหลังจากเทคโอเวอร์โรงงานกระเบื้องในอินโดฯ ถึงสิ้นปีนี้ SCG เชื่อว่ามีโอกาสที่จะขยับขึ้นเป็นอันดับหนึ่งของโลกในแง่ยอดรายได้ จากปัจจุบันที่เป็นอันดับที่ 2 โดยในช่วง 9 เดือนแรก SCG มียอดขายจากสินค้ากระเบื้องซรามิก 50 เปอร์เซ็นต์จากยอดขายรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง หรือประมาณ 1.3 หมื่นล้านบาท มีกำลังการผลิตรวมทั้งหมดประมาณ 140 ล้านตารางเมตร/ปี

นอกจากการขยายการลงทุนดรงงานในอาเซียน การเข้าควบรวมกิจการกับ KohKoh ในอินโดฯ ยังเป็นจิ๊กซอว์ต่อยอดเรื่องศูนย์จำหน่ายวัสดุ เพื่อเป็นช่องทางระบายสินค้าโดย SCG อยู่ระหว่างพิจารณาเลือกร้านค้าวัสดุในเครือข่ายที่อินโดฯ มาพัฒนาเป็นร้านต้นแบบภายใต้แบรนด์โฮมมาร์ท ส่วนรูปแบบร้านยังอยู่ระหว่างการพัฒนาเพราะจะมีความแตกต่างจากในประเทศ

รวมถึง นวพลาสติกอุตสาหกรรม บริษัทในเครือที่ผลิตสินค้าประตู-หน้าต่างยูพีวีซี (ไวนีล) ก็มีแผนเตรียมรุกส่งออกสินค้าสู่ตลาดอินโดนีเซียในปีหน้า หลังจากที่ได้ติดตั้งเครื่องจักรขยายกำลังการผลิตแล้วเสร็จ มีกำลังผลิตเพิ่มขึ้นจากปีละเกือบ 1 พันตัน เป็นปีละ 5 พันตัน และสามารถผลิตสินค้าได้หลากหลายสี อาทิ สีดำ สีโอ๊กเข้ม ฯลฯ จากเดิมที่มีเฉพาะสีขาวเท่านั้น

ขณะที่การมองหาโอกาสขยายฐานส่งออกไปสูตลาดใหม่ๆ มุ่งไปที่ภูมิภาคอาเซียน ยิ่งค่าเงินแข็งค่าขึ้นทั่วภูมิภาคก็เท่ากับเป็นโอกาสที่ดีที่จะออกไปลงทุนต่างประเทศ เพื่อตั้งเป้าอัตราเติบโตของธุรกิจหลักๆ ที่ไปเจาะตลาด ได้แก่ กลุ่มธุรกิจกระดาษ ธุรกิจกระเบื้องเซรามิก ซึ่ง SCG เป็นเบอร์ 1 ในอาเซียนและครองความเป็นเบอร์ 2 ของโลกดังกล่าวข้างต้น นอกจากนี้ยังมีการลงทุนในโรงงานปูนซิเมนต์ โรงงานปิโตรเคมี สร้างธุรกิจแบบครบวงจร ปรับสินค้าและบริการของ SCG ซึ่งเป็นแบบบีทูบี ทั้งๆ ที่ภายในมี in process innovations มาก เพื่อมาสู่แนวคิดการทำบีทูซี โดยการหาช่องทางให้สินค้าถึงมือผู้บริโภคมากขึ้นในอนาคตพร้อมกับการบริการหลังการขาย และเน้นการสร้างนวัตกรรมให้กับผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง

การสร้างผลิตภัณฑ์สินค้าใหม่ได้นั้น นวัตกรรมเป็นตัวที่จะทำให้สินค้าแตกต่างจากคู่แข่ง กลยุทธ์นี้เป็นหนึ่งในแผนการบริหารองค์กร ซึ่งไม่ได้เพียงเพื่อพัฒนาสินค้าและบริการที่สามารถแข่งขันได้ในปัจจุบันเท่านั้น แต่ยังมองถึงความต้องการที่คาดว่าจะเกิดขึ้นในอนาคต เพราะรูปแบบและวิถีชีวิตของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไปเร็วเช่นเดียวกับเทคโนโลยีอันทันสมัย ความต้องการที่ไม่หยุดนิ่งองค์กรต้องพร้อมรับกฎเกณฑ์ทางการค้าที่เกิดขึ้นด้วยการลงทุนด้านการพัฒนาเทคโนโลยี เช่น SCG ได้ร่วมมือกับสถาบันการศึกษาและสถาบันวิจัยทั้งในประเทศและต่างประเทศจัดทำ technology roadmap เพื่อพัฒนาเทคโนโลยีสำหรับการเติบโตในระยะยาวเรียกว่า SCG ลงทุนทุกด้าน ไล่ตั้งแต่การทำ R&D ที่กานต์มักจะย้ำเสมอว่าทุกภาคส่วนต้องให้ความสำคัญกับเรื่องนี้ให้หนัก การพัมนานวัตกรรมสินค้า ฝึกปรือฝีมือคนในองค์กรให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของโลก เพราะรากฐานสำคัญของความเติบโตขององค์กรก็มาจากคนเพื่อร่วมกันสร้างองค์กรเติบโตอย่างยั่งยืน

เมื่อ Concept การทำธุรกิจชัดเจนโอกาสในการขยายการลงทุนไปสู่กลุ่มธุรกิจอื่นๆ ก็มีทางเป็นไปได้อีก อนาคต SCG อาจขยายการลงทุนไปสู่อุตสาหกรรมอื่นที่น่าสนใจและยังมีอัตราเติบโตได้ดี เช่น เน้นลงทุนอุตสาหกรรมด้านพลังงานทดแทนให้มากขึ้น หรือเข้าไปจับกลุ่มอุตสาหกรรมสุขภาพซึ่งกำลังมาแรงมาก แต่สุดท้ายก้ต้องไม่ลืมความถนัดและองค์ความรู้ที่มีอยู่ต่อการขยายการลงทุนในกลุ่มธุรกิจอื่นๆ

“เราเองดูในเรื่อง set index ทั้งหมด review มาทุกปีว่ามีธุรกิจไหนที่เราจะเข้าไปแต่ก็ต้องยอมรับว่าในหลายกรณีมันไม่ fit กับเรา เราก็ต้องยอมรับว่าเราเก่งเรื่องอะไรด้วย คนที่ทำอยู่แล้ว fail ก็มีธุรกิจใหม่ของเราเอง เราก็ดูเรื่องพลังงานทดแทน เรามีองค์ความรู้เรื่องนี้เยอะ ageing ก็อาจเป็นเรื่องของ bio pharma พวก hospital เราก็ดูมาหลายปีแล้วมีคนทำอยู่ก้ทำได้ดี”

นอกจากเป็นองค์กรแห่งนวัตกรรมแล้ว SCG ยังเป็นอีก หนึ่งองค์กรที่เป็นกรณีศึกษาในการสร้างคนเพื่อสร้างความยั่งยืนให้แก่องค์กรด้วยพนักงานกว่า 2.8 หมื่นคนภายในประเทศ และอีกกว่า 3 พันคนที่ประจำอยู่ต่างประเทศ คือ หัวใจแห่งความสำเร็จขององค์กรนี้ที่จะนำพาไปสู่เป้าหมาย 2558 ผู้นำธุรกิจอย่างยั่งยืนในอาเซียน

“การจะเป็นผู้นำทางธุรกิจต้องเป็นธุรกิจที่ยั่งยืนด้วย ความยั่งยืนที่ว่า คือ ไม่แค่ต้องมีผลประกอบการที่ดีสิ่งสำคัญคือ เราต้องดูแลสังคมและสิ่งแวดล้อมและทำธุรกิจด้วยคุณธรรม ซึ่งเหล่านี้จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องถูกส่งผ่านไปยังพนักงานของเราทุกคน เพราะว่าคนที่จะขับเคลื่อนในเรื่องนี้มันไม่ใช่ตัวผม แต่เป็นพนักงานทั้งองค์กร เพื่อก้าวไปสู่เป้าหมายในครั้งนี้ให้ได้” กานต์บอก

กลยุทธ์หลักเพื่อไปสู่เป้าหมายอันยิ่งใหญ่ คือ การเดินเกมขยายธุรกิจไปต่างประเทศ โดยความเข้าใจในวัฒนธรรม ความต้องการของคนท้องถิ่นและการสร้างนวัตกรรม การขยายตลาดจากการเป็นผู้นำธุรกิจในประเทศไทยให้ไปสู่ภูมิภาคอาเซียน ไม่เพียงการเป็นผู้นำในเรื่องมาร์เก็ตแชร์เท่านั้น หากยังรวมถึงการสร้างการยอมรับในแบรนด์ของ SCG ด้วย

“เราต้องการให้ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจของเราในภุมิภาคนี้ รักและยอมรับเรา เหมือนที่คนไทยยอมรับ อันนี้คือเป้าหมาย” กลยุทธ์ที่จะเข้าไปลงทุนในประเทศต่างๆ ต้องอาศัยความรู้และความเข้าใจประเทศนั้นๆ เพราะล้วนมีวัฒนธรรมและความต้องการที่แตกต่างกันไป การขยายไปต่างประเทศ มาพร้อมๆ กับการเติบโตของกำลังพลต่างแดน จากที่มีเพียงไม่กี่ร้อยคน วันนี้เฉพาะอาเซียน คน SCG มีอยู่มากกว่า 3 พันคน และกว่า 150 คนก็คือคนไทย

“เราต้องปลูกฝังพนักงานของเราให้ทุกคนได้เตรียมตัวเพื่อให้สอดรับกับแผนงานครั้งนี้ จากนี้ไปคนไทยที่ประจำอยู่ในภูมิภาคต่างๆ จำทำหน้าที่ใหม่คือการสอนงาน ถ่ายทอดเทคโนโลยี รวมถึงเทคนิคการบริหารจัดการทั้งหมดให้กับคนในภูมิภาคอาเซียน”

ขณะที่ความพร้อมด้านนวัตกรรมเป็นอีกกุญแจความสำเร็จของ SCG ในรอบ 10 ปีที่ผ่านมา โดยการวางกลยุทธ์นวัตกรรมไว้ว่า ต้องเป็นองค์กร HVA (High Value Added Product & Service) เพื่อให้ครอบคลุมทั้งสินค้าและบริการ เพื่อให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ พวกเขาไม่เพียงลงทุนเรื่องการวิจัยและพัฒนาเท่านั้น หากยังรวมถึงการสร้างคนให้พร้อมรองรับแผนครั้งนี้ด้วย

“อินโนเวชั่น ไม่ได้เกิดขึ้นจาก R&D เท่านั้น นั่นเป็นเพียงส่วนหนึ่งแต่จริงๆ แล้ว มาจากทั้งองค์กรทุกคนสามารถสร้างนวัตกรรมได้ เราปรับตัวได้เร็วและแรงมีนวัตกรรมใหม่ๆ เกิดขึ้นมากมาย เรามีงบวิจัยและพัฒนาเพิ่มขึ้นทุกปี โดยปีที่ผ่านมาใช้ไปถึงพันล้านบาท จากที่ 6-7 ปีก่อน อยู่ที่ 40 ล้านบาทเท่านั้น มีพนักงาน R&D จากไม่ถึงร้อยคนมาเป็นกว่า 800 คน Value Added ที่เพิ่มเข้าไปมันจึงชัดเจนมาก สร้างยอดขายจากส่วนนี้ใน 4 ปี สูงขึ้นมาถึง 700 เปอร์เซ็นต์ ขณะที่ยอดขายรวมเราเติบโตเพียงไม่กี่เปอร์เซ็นต์เท่านั้น”

แม้ SCG อายุจะมากเกือบ 100 ปี แต่ใช่ว่าธุรกิจจะดูแก่เพราะมีการปรับวัฒนธรรมองค์กรและพัฒนานวัตกรรมในการทำงานมากขึ้น SCG ทุ่มเทอย่างมากกับการสร้างคนเก่ง-คนดี คนที่เป็นอนาคตของ SCG ในก้าวต่อจากนี้ ด้วยการรับนักเรียนที่จบใหม่ให้มาร่วมงานด้วย ปลูกสร้างคน SCG ขึ้นมา เมื่อคนกลุ่มนี้เติบโตไปเป็นผู้บังคับบัญชาก้มักจะได้รับการยอมรับจากลูกน้องเพราะมีฝีมือจึงได้เติบโต

“กระบวนการรับพนักงาน เริ่มตั้งแต่ที่เขายังอยู่มหาวิทยาลัยปี 3-4 เราเริ่มทำเวิร์คช็อป จัดแคมป์ไปต่างจังหวัด แล้วสอนเด็กในหลายๆ เรื่อง เพื่อค้นหาเด็กที่เหมาะกับองค์กรของเรา มาอยู่แล้วเจริญเติบโตไปใน SCG สำหรับที่นี่การแบ่งชั้นวรรณะไม่มีเลย ไม่มีปัญหาเรื่องช่องว่างระหว่างวัย จรรยาบรรณของเราที่ระบุไว้เราไม่ได้กำหนดเรื่อง ชาติ ศาสนา เพศ วัย ทุกคนจึงมีโอกาสเท่าเทียมกันหมด ผมจะบอกพนักงานทุกคนเสมอว่า ทุกคนมีสิทธิเท่ากันหมดที่จะขึนมาในตำแหน่งของผม”

แนวทางการสร้างคนเก่งและคนดีให้กับองค์กร ผ่านกิจกรรมมากมายที่เกิดขึ้น กิจกรรมส่งเสริมคุณธรรม การให้รุ่นพี่ทำดีเป็นแบบอย่าง มีระบบพี่เลี้ยง การสร้างความเป็นพี่เป็นน้องของคนต่างวัย การยอมรับฟังความคิดเห็นที่แตกต่าง การใช้ผู้ใหญ่อายุงาน 30-40 ปี มาดูแลปลูกฝังเรื่องคุณธรรมให้แก่เด็กรุ่นใหม่ แม้ไม่ได้ทำงานกับ SCG แต่พวกเขาเชื่อว่า ไม่ว่าคนเหล่านี้จะไปอยู่กับองค์กรไหน ความดีก็จะติดตัวทุกคนไปด้วย

“ผลที่ตามมาคือความเป็นพวกพ้องมีมากขึ้น ทุกคนรักองค์กรจากเดิมไม่ค่อยแสดงออก คือรักแล้วเงียบๆ แต่คนรุ่นใหม่รักแล้วแสดงออกมาก อย่างเช่นการที่ SCG ไปเป็นสปอนเซอร์ให้กับทีมฟุตบอลปลาทูคะนองของสมุทรสงคราม เราพบว่ามีคนของเราไปเชียร์เป็นพันๆเลย”

การให้ความสำคัญกับคขององค์กร สะท้อนมาจากงบประมาณด้าน HR ที่ SCG เพิ่มจำนวนขึ้นทุกปี แม้แต่ปีวิกฤตเศรษฐกิจ ที่หลายๆ องค์กร เลือกตัดทิ้งเป็นส่วนแรกๆ และทำโดยไม่คิดที่จะมานั่งวัดผลตอบแทนที่จะกลับมาด้วยซ้ำ ซึ่งแน่นอนที่ SCG จะมีการตรวจประเมินหลักสูตรทุกหลักสูตรที่ส่งพนักงานเข้าไปเรียน เพื่อพัฒนาหลักสูตรให้ดียิ่งขึ้นในรุ่นต่อๆ ไป

แม้ธุรกิจจะมีความสำเร็จในอดีตเป็นใบเบิกทาง แต่ไม่ได้การันตีในอนาคต เพราะธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา

“จากนี้ไปเราต้องปรับปรุงให้เร้วขึ้นอีกหลายเท่า แต่อย่างไรสิ่งที่เหนือกว่าการสร้างคนเก่ง คนดี ก็คือ อุดมการณ์ 4 ข้อ เราต้องไม่เปลี่ยนแปลง คือการตั้งอยู่ในความเป็นธรรม มุ่งมั่นในความเป็นเลิศ เชื่อมั่นในคุณค่าของคน และถือมั่นในความรับผิดชอบต่อสังคม ฉะนั้นไม่ว่าองค์กรจะอินดนเวทีฟอย่างไร แต่หัวใจ 4 ข้อนี้ยังต้องอยู่ จะอินโนเวทีฟแล้วโกงแม้เพียงเล็กน้อยก็ไม่ได้”

นิตยสารธุรกิจก้าวหน้า เดือนธันวาคม 2554

   
  ย้อนกลับ